从事件进行阶段看，设计团队应先确定项目交付赶工影响行政前台服务的具体位置和持续范围。在场景引入环节，设计团队应把行政前台服务与项目交付赶工放在事件进行阶段共同核对，以便在两个现实目标之间建立可执行平衡。判断前需要厘清当前条件。
设计团队应注明变化前后的差别，并确定哪些信息需要同步给物业、行政、技术支持或业务负责人。以中山大学深圳产学研大楼的实际使用为核对对象，相关判断应落到当前区域、时间和责任动作。这一段围绕设计团队在事件进行阶段处理行政前台服务的原因诊断展开，并以项目交付赶工作为现实条件，目标是在两个现实目标之间建立可执行平衡。
设计团队应注明变化前后的差别，并确定哪些信息需要同步给物业、行政、技术支持或业务负责人。从事件进行阶段的证据核对看，设计团队处理项目交付赶工时不能脱离行政前台服务，相关动作应指向在两个现实目标之间建立可执行平衡。
围绕行政前台服务所做的变化还要具备可恢复性，避免临时方案长期占用公共资源。从事件进行阶段的空间安排看，设计团队处理项目交付赶工时不能脱离行政前台服务，相关动作应指向在两个现实目标之间建立可执行平衡。
跨部门协作时，管理边界需要提前说明。从事件进行阶段的角色分工看，设计团队处理项目交付赶工时不能脱离行政前台服务，相关动作应指向在两个现实目标之间建立可执行平衡。
涉及行政前台服务的临时变化若能提前告知并提供替代方式，现场情绪和沟通成本都会更容易控制。针对信息沟通，需要结合设计团队的职责、项目交付赶工的影响和行政前台服务的实际状态，最终服务于在两个现实目标之间建立可执行平衡。
复盘结论必须转化为负责人、完成时间和复核方式，不能只保留原则性描述。这一段围绕设计团队在事件进行阶段处理行政前台服务的结果复盘展开，并以项目交付赶工作为现实条件，目标是在两个现实目标之间建立可执行平衡。
这类处理的价值在于留下清楚依据，使行政前台服务不再依赖临时经验。从事件进行阶段的自然收束看，设计团队处理项目交付赶工时不能脱离行政前台服务，相关动作应指向在两个现实目标之间建立可执行平衡。最终复核要落到实际结果。